Aspectum Business Newsletter
Fonte: Harvard Business Review, Fevereiro, 2025.
Disponível em https://hbr.org/2025/02/5-questions-to-help-your-team-make-better-decisions
Se você está considerando uma mudança de carreira ou escolhendo uma estratégia de negócios, as decisões que você toma hoje que terão efeitos de curto e longo prazo sobre você, sua equipe e sua organização exigem uma deliberação séria. Eles não podem ser feitos muito rapidamente, nem podem ser evitados. Mas em nosso ambiente de negócios complexo e acelerado, muitas vezes é difícil encontrar tempo para uma análise cuidadosa e completa que forneça respostas conclusivas sobre o caminho certo a seguir. Podemos reconhecer que perguntas melhores levam a melhores decisões, mas não sabemos exatamente o que perguntar.
Em meu trabalho, ajudo os líderes a lidar com esse problema, orientando-os por meio de uma estrutura simples de cinco perguntas, projetada para canalizar seu foco e melhorar seus processos. Ao usar algumas ou todas essas perguntas, você obterá clareza, reduzirá os riscos e estabelecerá a base para melhores decisões e resultados.
O que aconteceria se não fizéssemos nada?
Quando a oportunidade bate à porta ou a dinâmica do setor está mudando, deixar de agir pode ser caro. Mas, em alguns casos — por exemplo, quando você tem informações incompletas — talvez seja mais sensato manter o curso por enquanto.
Essa pergunta fará com que você avalie os custos e benefícios da inação a médio e longo prazo. Peça a si mesmo ou à sua equipe que imagine um futuro no qual você não tenha feito nenhuma mudança. Você ainda é bem-sucedido? Como as principais partes interessadas, como seus familiares nas decisões de carreira ou seus clientes, funcionários ou investidores nas empresas, foram afetadas? A pressão para fazer algo com base em dados completos ou em uma necessidade real é motivada por pensamentos e emoções de curto prazo?
O que poderia nos fazer arrepender dessa decisão?
Como autor Daniel Pink explica em seu livro O poder do arrependimento, a maioria dos arrependimentos se enquadra em uma das quatro categorias: fundamento (escolhas erradas em educação, saúde ou finanças), ousadia (oportunidades perdidas ou falha em assumir riscos), moral (comprometer nossos valores ou ética) ou conexão (o risco de relacionamentos tensos ou perdidos).
Essa questão nos obriga a considerar os possíveis resultados adversos de uma decisão. Faça acompanhamentos como: Essa é uma boa escolha de longo prazo para sua saúde física, mental e financeira? Qual a probabilidade de você se arrepender de não ter sido ousado? Um compromisso moral levaria à insatisfação de longo prazo? Você está colocando em risco um relacionamento valioso? Se essa decisão der errado, do que eu ou nós mais nos arrependeríamos? Você também pode refletir sobre decisões passadas que levaram ao arrependimento, identificar padrões e aprender com eles.
Quais alternativas negligenciamos?
Por mais autoconscientes que tentemos ser, nosso cérebro está programado para viés de confirmação — favorecer informações que apóiem nossas crenças — o que pode nos levar a ignorar outras opções viáveis. Quando as equipes estão tomando decisões, também é fácil entrar pensamento de grupo ou defina um curso de ação sem explorar totalmente as alternativas. Outros pontos cegos incluem viés de ancoragem, quando a primeira informação que recebemos orienta nossa decisão; falácia do custo irrecuperável, quando optamos por uma escolha porque já investimos recursos; e viés de excesso de confiança, quando assumimos que temos a resposta certa imediatamente, então continue com ela.
Essa pergunta foi criada para gerar disrupção com esses preconceitos e manter você e sua equipe curiosos. Considere cursos de ação adicionais e pergunte se eles poderiam produzir melhores resultados. Revise os caminhos anteriormente rejeitados e pergunte se seu raciocínio ainda é válido. Pergunte a si mesmo e/ou a seus colegas se todas as perspectivas foram ouvidas e pontos cegos verificado.
Como saberemos se essa foi a decisão certa?
É impossível tomar uma boa decisão se você ou sua equipe não sabem o que é sucesso. Você precisa de uma visão do resultado ideal e de métricas claras para o desempenho desejado, seja por meio de objetivos e resultados-chave (OKRs), um Balanced Scorecardque monitora os resultados financeiros, a resposta do cliente, a eficiência do processo e o crescimento, indicadores-chave de desempenho (KPIs), ou específico, mensurável, alcançável, relevante e com limite de tempo (INTELIGENTE) metas. Visualize os resultados que você espera dessa decisão. Encontre um sistema de medição de progresso que analise tanto o curto quanto o longo prazo. Estabeleça marcos específicos. Faça um plano para analisar a rapidez e o sucesso com que você está avançando em direção às suas metas.
Essa decisão é reversível?
Considerar a reversibilidade ou a mutabilidade de uma decisão pode reduzir a pressão para fazer a escolha “perfeita”. Especialmente em ambientes que mudam rapidamente e em projetos complexos, pode ser possível iterar, testar e corrigir o curso, tomando várias decisões em direção a uma solução final.
Pergunte a si mesmo ou à sua equipe: Quais são os custos — financeiros e de reputação — de reverter a decisão, caso seja necessário? Quão fácil ou difícil seria girar? Você pode dividir a mudança em etapas menores que permitam experimentar e obter feedback? Quais sinais, dados ou métricas indicariam que é hora de reconsiderar? O que faz seu instinto lhe fala sobre essa decisão?
Aplicando as perguntas
Uma empresa de serviços financeiros com a qual trabalho estava decidindo se expandiria ou não para um modelo de solução fintech ou continuaria com seu modelo de serviço. Primeiro, trabalhei com a equipe de liderança para explorar as consequências da inação: perder mais clientes com experiência em tecnologia e deixar de acompanhar os concorrentes eram as duas principais preocupações. Também consideramos possíveis arrependimentos, incluindo oportunidades de mercado perdidas e os custos de investir na solução tecnológica errada. Em seguida, examinamos várias alternativas, como a criação de tecnologia híbrida e ferramentas de serviço e a continuidade do modelo de serviço atual. Em seguida, descrevemos como seria o sucesso usando OKRs, que incluíam potencial de crescimento de receita, índices de custo/renda e valor de vida útil do cliente, tanto do modelo de serviços quanto das soluções de fintech previstas. Também analisamos os KPIs, incluindo a porcentagem de retenção de clientes, custos e retornos de aquisição de novos clientes e uma matriz de sucesso do cliente. Por fim, consideramos como adotar uma abordagem ágil para o desenvolvimento e implantação da tecnologia, dividindo o projeto em potencial em uma série de decisões menores de “dar ou não”.
Dois anos depois, a empresa de serviços financeiros lançou uma versão beta de sua plataforma de fintech, e o crescimento de novos clientes está aumentando e a retenção atual de clientes é positiva.
Outro estudo de caso vem de uma executiva que eu aconselho que recebeu uma promoção significativa de sua empresa da Fortune 100 quando ela estava pensando em deixar a vida corporativa para seguir uma carreira em redação e consultoria. Por meio de uma série de sessões de treinamento, aplicamos a estrutura de cinco perguntas. Ela se concentrou principalmente na questão do arrependimento e em seus acompanhamentos, o que a ajudou a avaliar como ela se sentiria se continuasse trabalhando com seu empregador em vez de tentar algo novo. Ela olharia para trás em cinco ou dez anos e gostaria de ter aproveitado a chance? Ela sempre se perguntaria o que poderia ter sido? Ou a estabilidade e o prestígio da nova função acabariam por lhe trazer satisfação suficiente?
Também fizemos um planejamento de cenários sobre o quão reversível a decisão de sair poderia ser. Por exemplo, se sua trajetória empreendedora não funcionasse conforme o esperado, seria fácil ou difícil reentrar no mundo corporativo? Quais relações profissionais ela poderia manter como uma rede de segurança e um novo acelerador de carreira? Ela poderia negociar um acordo de consultoria com seu antigo empregador para manter uma reserva financeira enquanto construía seu negócio? Esse trabalho deu a ela a clareza e a confiança para evitar a promoção e deixar o emprego. Ela está há um ano em sua jornada empreendedora e de escrita, com um agente de palestras e livros alinhado, metas de renda inicial superadas e, o mais importante, um estilo de vida mais satisfatório.
As cinco perguntas listadas acima não garantem uma boa decisão, mas podem aprimorar seu processo de tomada de decisão, seja em questões pessoais ou de estratégia de negócios. Ao usá-los sozinho e com sua equipe ao longo do tempo, eles também ajudarão você a promover os hábitos necessários para o crescimento e o sucesso a longo prazo.
Steven Morris é CEO da Matter Consulting e autor de The Beautiful Business. Reconhecido como uma autoridade confiável na integração de marca, cultura e estratégia para construir negócios duradouros, ele já aconselhou mais de 3.000 líderes em empresas como Google, Habitat for Humanity e Qualcomm.
