Os conflitos no trabalho estão presentes na sua organização e você pretende lidar com os desafios que este tema traz? Veja como um scientista social especializado em performance de negócios e autor bestseller de quatro livros entre os mais vendidos do New York Times procuraria por soluções para realizar melhor uma boa gestão de conflitos. Seu trabalho já foi traduzido em 28 línguas, está disponível em 36 países e já gerou resultados para 300 da lista Fortune 500 maiores empresas do mundo."Vamos lá, pessoal - hajam como investidores. Quais perguntas vocês têm?”
Disse Maicon, o CEO de uma companhia de serviços financeiros, em um encontro com 50 de seus gerentes sênior. A organização estava avaliando um processo de aquisição feito por sua empresa sede, o que gerou expectativas muito altas. As potenciais vantagens deixaram todos com água na boca porque havia um potencial de mercado inexplorado que tinha sido negligenciado pelos atuais donos.
A maioria dos executivos tranquilizou o CEO. Pareciam prontos pra assumir a aposta. Rodrigo, por outro lado, estava preocupado. Horas antes ele havia examinado os documentos e notado uma flagrante omissão nas projeções financeiras. Ele sabia que Maicon estava encantado pelo acordo e esperava conseguir consenso rapidamente. Rodrigo também já tinha uma história de conflitos no trabalho com Maicon, muitas vezes sendo contrário a suas soluções. Ainda assim, apesar da grande possibilidade de um mal-entendido, ele não poderia deixar de abordar um assunto tão sério como aquele.Então, Rodrigo levantou a mão e disse “você está omitindo um fato muito sério”. Maicon travou seu olhar em Rodrigo. Ele continuou: “Temos mais de 250 contratos de trabalho para receber indenizações. Mesmo se 10% dos executivos saírem no primeiro ano desse acordo, ficaremos ainda muito aquém de nosso EBITDA.”Maicon ficou roxo. Bateu sua mão na mesa e gritou para Rodrigo: “Você não joga pelo time! Saia da sala!” Todos congelaram, sem dizer uma palavra.
Todo mundo já testemunhou - ou acabou deixando - uma discussão que terminasse como essa. Alguns já começam com a pirotecnia logo de cara. Outros acabam se enfurecendo aos poucos até chegarem a um ponto aonde não há mais retorno. E ainda assim, na maioria desses casos a química é ainda mais frágil do que parece. Para os que estão desempenhando tal papel na discussão, parece que a conversa se move inexoravelmente em direção a uma conclusão catastrófica. Mas a verdade é que existem apenas alguns caminhos para o Armageddon - e muitas possibilidades para evita-lo.
Se as pessoas que estão na conversa são minimamente saudáveis psicologicamente, os conflitos destrutivos só continuarão enquanto ambas as partes continuarem agindo como se fossem ameaças umas as outras. Qualquer interrupção desse processo irá devolver a pessoa à racionalidade.Considere Maicon e Rodrigo. É improvável que Maicon fique ressentido com Rodrigo por ajudá-lo a detectar riscos aos seus próprios interesses (no caso, um negócio mal sucedido). Contudo, Maicon erroneamente acredita que Rodrigo não compartilha de sua visão ou que está até mesmo tentando humilha-lo publicamente. Já para Rodrigo, os gritos de Maicon podem indicar que ele tem algum interesse oculto por trás do acordo ou que está simplesmente querendo excluir Rodrigo. De fato, nenhuma das alternativas é verdadeira. Ainda assim, ambos estão agindo de forma a tentar confirmar esses visões equivocadas.No calor do momento, existem várias maneiras de se interromper o fluxo de negatividade nos relacionamentos interpessoais. As conversas desastrosas são muito mais reversíveis do que parecem quando a temperatura sobe. O princípio básico por trás dessa reversão é diminuir a velocidade dos participantes da conversa e então tentar gerar evidências que confirmem necessidades (ou medos) mútuas. Ou, ainda melhor, incentivar essas pessoas a desconfirmar seus medos, mostrando que são colocações equivocadas.
Veja as seis dicas que podem parar, e até mesmo reverter, os conflitos no trabalho.
1. Faça sua parte
Basta parar a conversa e assumir a responsabilidade pela sua parte equivocada na conversa. Isso precisa ser feito de maneira orgânica, sem manipulação. Se você não gostar de algo que fez, pare e reconheça. Mas certifique-se de que isso não é apenas uma estratégia para provocar o mesmo da outra pessoa. Se você está levando a discussão a uma direção que não deseja, pare e mude isso. Assuma o que fez e peça desculpas por comprometer seus valores. Diga, por exemplo: “Eu sinto muito. Não quero que isso seja uma competição”.
2. Ofereça segurança
As pessoas geralmente perdem o controle quando se sentem ameaçadas. Por isso, gerar segurança psicológica para a outra pessoa pode ajudar ela a respirar novamente e a retomar a conversa. Uma das melhores maneiras de fazer isso é simplesmente ter um compromisso unilateral (ou seja, que comece com você) em achar uma solução mutuamente benéfica. Você pode ainda não saber qual é a solução, mas o fato de demonstrar que busca isso para proteger não só o seu interesse como o da outra parte pode persuadi-la de que você não é uma ameaça. “Deixe me ser claro: eu tenho algumas necessidades e quero ter certeza que estão sendo ouvidas. Mas eu sei que você também. Eu estou disposto a assegurar que isso funciona tanto pra você quanto para mim”.
3. Indique qual será o novo padrão
Interrompa a conversa e chame atenção para onde a conversa está sendo levada - o novo padrão -, o lugar que acabará se continuar no atual caminho. Às vezes, evitar uma autodestruição pode ser um objetivo mútuo quando em conflitos no trabalho ou outras situações. Se as pessoas têm um porquê de tomar um caminho melhor, geralmente elas estão mais dispostas a suportar o como chegar lá. Se você pode ajudar a mostrar o quão negativas podem ser as consequências de continuar nesse padrão, eles devem se sentir mais encorajados a subordinar seu desejo de punir ou se salvar a um interesse maior. Não veja culpados, basta apontar o óbvio. Por exemplo, "eu não gosto de onde isso está indo e acho que você também não. Estamos nos dirigindo para uma situação ruim aqui, algo que vai prejudicar o projeto, separar relacionamentos e custar-nos uma fortuna. Podemos tentar de um jeito diferente?”
4. Fale sobre as regras do diálogo
Se você está envolvido em uma conversa arriscada e não estabelece acordos explícitos sobre o como você conversa, não haverá nada que evite provocações involuntárias que se tornem um conflito aberto. A raiva constrói quando as partes percebem que os outros se opõem a seus objetivos e não existe uma superestrutura de acordos de conversação que possa conter isso. Muitas vezes, você pode parar a espiral descendente saindo do assunto em questão e convidando a outra parte a uma discussão sobre as regras do engajamento na conversa. Mesmo aqueles que se sentem ameaçados por seus pontos de vista concordarão facilmente com regras básicas razoáveis para transmitir esses pontos de vista. Uma mudança nesta direção pode soar como: “Podemos dar um tempo? Não acho que isso esteja funcionando. Talvez possamos discutir algumas regras básicas para essa negociação antes de avançarmos.”
5. Altere o ritmo
As emoções têm uma cadência. Uma conversa em alta velocidade reforça sentimentos de pânico ou ameaça. Desacelerar o ritmo pode mudar os rumos da conversa. Você pode falar mais pausadamente, diminuir os comentários ou abaixar o tom de voz. Às vezes, acordar um tempo limite para as falas pode ajudar a dar ritmo. Da mesma forma, concordar em se revezar na conversa também pode ajudar a mudar o ritmo e, portanto, os ânimos.
6. Refaça acordos
Quando as pessoas se sentem ameaçadas em conflitos no trabalho ou demais situações, elas tendem a se concentrar exclusivamente nas partes que discordam. É comum ver grupos que concordam com 90% de um assunto preferindo focar nos 10% que não concordam. Você pode mudar o tom de uma conversa profundamente dizendo coisas do tipo: “Posso parar por um momento e apontar o que nós concordamos?” Então, deliberadamente - e sinceramente -, você pode enumerar de maneira mais tranquila os seus interesses, crenças ou histórias.No caso de Rodrigo, ele tinha várias opções no calor do momento:- poderia ter feito sua parte. “Eu sinto muito, essa foi uma maneira ruim e injusta de me expressar. Não estou acusando você ou qualquer pessoa de omitir alguns fatos intencionalmente.”- poderia ter oferecido segurança ao apontar interesses em comum. “Eu acho que esse negócio é ótimo. Eu também quero prosseguir com essa negociação. Só gostaria de uma visão completa dos potenciais riscos”.- poderia ter buscado um objetivo mútuo, apontando as várias partes do negócio que concordam.Em vez disso, Rodrigo saiu da sala e ele e Maicon se colocaram como inimigos. A questão que Rodrigo levantou não foi totalmente abordada e o negócio terminou em desastre.O desastre acaba sendo difícil de ser evitado no calor do momento. Contudo, há inúmeras formas de se interromper essa atmosfera negativa que acaba trazendo o pior de nós. Ao utilizar algumas dessas pequenas táticas do texto, é bem mais provável que você consiga esclarecer melhor o conflito que ameaça resultados e relacionamentos.Agora que você compreendeu melhor com conflitos no trabalho podem ser destrutivos e obteve algumas dicas iniciais, veja também como alguns treinamentos comportamentais podem ajudar a construir novas habilidades transformadoras para indivíduos de alta performance e organizações de culturas onde a transparências e relações harmoniosas são grandes fortalezas.
